30 Eylül 2021

Uzm. Dr. Kerem Dündar: “İş dünyası yeni bir yapılanmaya doğru gidiyor”

Şirketlere danışmanlık yapan sinir bilimi uzmanı Uzm. Dr. Kerem Dündar ile liderlerden çalışanlara, insan kaynaklarından satış-pazarlamaya kadar iş dünyasını ilgilendiren her kesimin beynini mercek altına aldık. Günümüzde liderlik formatının değiştiğinin altını çizen Dündar, Eski yapı daha hiyerarşiye dayanan, yetki odaklı liderlikti. Bugünün dünyasında liderlik, yetki odaklı anlayışın geride kaldığı, etki odaklı yapıldığı bir formasyona bürünüyor” dedi.

Bir sinir bilim uzmanı olarak beynin daha etkin kullanımı konusunda çalışmalar yapan Uzm. Dr. Kerem Dündar, şirketlere; Nöro Liderlik, Nöro İK, Nöro Satış ve Kurum Kültürü alanlarında danışmanlık hizmeti veriyor. Uzmanlık alanları arasında “Geleceğin Liderinin Beyni, Beyin Dostu Şirketler, Takım Kültürü ve Birlikte Çalışan Zihinler” gibi iş dünyasını yakından ilgilendiren pek çok konu bulunan Dündar’a öncelikle akademiden danışmanlığa nasıl geçtiğini soruyoruz. 2014 yılında, Oxford’tan aldığı bir teklifle çalıştığı üniversiteden ayrılmak üzereyken bir Tedx konuşmasına katıldığını ifade eden Dündar, konuşmanın ardından “Her şey beyinle ilgili kocaman literatürün iş hayatında mutlaka bir karşılığı olmalı diye düşündüğümde başladı” diyor. Bu nedenle yurt dışına gitmekten vazgeçen Dündar için yeni bir kariyer yolculuğunu anlamına da gelen “Neuroscience For Business” fikri oluşmuş. Bu konsept o kadar başarılı olmuş ki, Kerem Dündar, aynı konsepti uluslararası bir açılım yaparak Londra’ya da taşıdıklarını söylüyor. KoçBayi olarak, Uzm. Dr. Kerem Dündar’la güçlü liderlikten takım çalışmasına, müşteri beynini anlamaktan çalışan bağlılığına kadar birçok konuda konuştuk.
 
Kurucusu olduğunuz Nöro Sağlık Beyin Araştırmaları Merkezi çatısı altında Neuroscience For Business” diye ayrı bir alan bulunuyor. Bu çalışmada iş dünyasındaki bireylere beynin daha etkin kullanımı konusunda bilimsel danışmanlık hizmeti veriyorsunuz. Bu konsept nasıl oluştu?
İş dünyasında, yetkinlikleri geliştirmeye yönelik ve İK’nın da çok önemli alanlarından biri olan soft skill eğitimler bulunuyor. Ben de şirketlerde temas ettiğim liderler ve insan kaynakları vesilesiyle bu işe kafa yormaya başladım. Çok kıymetli yöneticilerin konuşmalarını dinlerken hem pozitif bilgileri hem de çözüm bekleyen problemleri öğrendim ve bunları neuroscience perspektifinden nasıl düzenleyebiliriz diye düşünmeye başladım. Sonra akademideki teorik bilgiyle iş hayatındaki pratik sorunları ve çözümleri bir araya getirme fırsatı buldum. Buna transformansyonel bilim deniyor. Bir araya geldiğimiz vizyoner liderlerin, piyasada çok sayıda eğitimden faydalanmalarına rağmen birtakım problemleri çözümleyemediklerini fark ettik. Ve bu ihtiyaca bir bir katkı sağlamayı düşündük. Liderliğin de, insan kaynaklarının da şirket içi iletişimin de, kültürel dönüşümün, dijital transformasyonun ya da satış pazarlamadaki müşteri ilişkilerinin mutlaka beyinle ilgili kısımları vardı. Onları ortaya çıkardıkça içerikler olgunlaştı. Eğlenceli anlatımla bütünleyince insanların bu konuyu tüketimi kolaylaştı. Ve böylece bir konsepte dönüştü.
 
“İnsan kaynaklarını insan odaklı stratejilerle yönetmek çok önemli”
 
Şirketlerin en değerli sermayesi insan kaynakları… İnsan odaklı yaklaşımlara her geçen gün daha çok önem veriliyor. Siz de “Beyin Dostu şirketler” diye bir konsept geliştirdiniz. Bu konsept, çalışanlara ve dolayısıyla şirketlere neler kazandırıyor?
Bugünün koşullarında tüketici profili çok değişti. Bu tüketiciyi eskisi gibi çalışanlar ve müşteriler değil, iç müşteriler ve dış müşteriler olarak ikiye ayırmak mümkün. İç müşteri kavramı, şirketin insan kaynağı sermayesidir. Bir şirketin esas sermayesini içindeki taşınır ve taşınmaz varlıklar ya da şirketin yatırım yapma kabiliyeti değil, mevcuttaki insan potansiyeli ve ona yaptığı yatırım oluşturur. Benim de kişisel olarak esas çalışma arkadaşlarım, şirketin içerisinde hep insan kaynakları olmuştur. İnsan kaynakları benim iş birlikçilerim aslına bakarsanız. Biz o iş birlikçilerle birlikte şirketin içinde kültürel operasyonlar yapıyoruz. Ve burada esas hedefimiz tıpkı bir pazarlamacı müşterisini tanıyıp ona uygun iletişim planları geliştirmek zorundaysa, insan kaynaklarını da bir kolu itibarıyla iç müşterinin pazarlamacısı olarak değerlendirebiliriz. Nitekim Covid döneminde bunu yaşadık. İnsan kaynaklarını insan odaklı stratejilerle yönetmek çok önemli ve bence Koç Topluluğu olarak bunu çok iyi başardınız. Sürece çok iyi adapte olundu ve bunun ilerisinde vizyon olarak Türkiye’de ve global ölçekte örnek olacak vizyonlar da ortaya kondu.

Ben insan kaynaklarında vizyon olarak insan odaklılığının pekişeceğini, insana yapılan yatırım ve oradaki yatırım planlarının geri dönüşlerinin yönetiminin insan kaynaklarında çok daha profesyonel bir şekilde değerlendirileceğini, aynı zamanda dijitalleşme sürecinde insan kaynağını güncellemenin öneminin her geçen gün artacağını düşünüyorum.

Şimdiye kadar nöro İK programında pek çok global şirketle çalıştık. İnsan Kaynakları ekiplerini toplayarak onlara hem davranış bilimleri hem psikolojinin insan üzerindeki etkilerini anlatıyor, hem de beyin bilimiyle ilgili güncel konuların şirket içinde kullanım şekillerini paylaşıyoruz.

Liderlikte format değişikliği ihtiyacı daha hızlı artıyor”

Gelecekteki lider beyinlerin nasıl olacağına dair öngörüleriniz nelerdir?
Liderlik her geçen gün ihtiyacı artan bir şey. Çünkü problemler artıyor, iş birliği ve iş birliği ihtiyaçları artıyor. Bunu yönetebilecek insanlara ihtiyaç var. Ama format değişikliği ihtiyacı çok daha hızlı şekilde artıyor. Çünkü eski liderlik yapısı daha hiyerarşiye dayanan, yetki odaklı liderlikti. Bugünün dünyasında liderlik, yetki odaklı anlayışın geride kaldığı, etki odaklı yapıldığı bir formasyona bürünüyor. Bunda birkaç tane temel gerekçe var. Biri; koskoca bir şirketin içerisinde bir sürü beyin varken, şirketin bütün stratejisini tek bir beynin kararlarına bağlamak aslında kaynak kullanımı açısından bir zafiyet. Tabii bu otokratik lider modeli, bugüne kadar karar almayı bazen hızlandırmış, bazen sonuç odaklı işlerde faydalı olmuş. Ama bugünün dünyasında problemler çok kallavi. İnsanların pek çok konuyu aynı anda uzman düzeyinde bilmelerinin ihtimali yok. İkincisi bünyenizde barındırdığınız yeteneklerin beyinlerini, etkili şekilde kullanıp organizasyonu bir düşünen yapıya çevirmek çok kıymetli. O yüzden de sizin yeni liderlik formatınız, kararların tepesinde durmak değil aksine organizasyonun fikir üretebilir hale gelmesi. Eskiden şirketi bir beyin yönetiyordu, şimdi şirketin içindeki insanları bir araya getirip onlardan fikir ve eylem üreten bir beyin yapmaya çalışıyoruz.

İş dünyasında verimli ve çevik olabilmek için takım çalışması hayati bir önem taşıyor. Başarılı bir takım çalışması için sizce neler yapılmalı?
Nöro takımlar adını verdiğimiz takım çalışması konseptini de güncellemiş durumdayız. Çünkü takım çalışmasında da geçmişten günümüze şöyle bir yapılanma olmuş. Organizasyonları nasıl lider yönetiyorsa, takımı da daha çok o liderin yönetmesi ve yönettiği takımda bir çözüm üretmesi gibi bir beklenti ortaya çıkmış. Takımı yönetecek, ekipleri seçecek liderlerin olduğu eski usul nöro takım organizasyonları artık, otonomiye sahip insanlardan oluşan, birlikte çalışma potansiyellerini aldıkları emirle ya da oluşturdukları hiyerarşiyle değil sisteme katkılarıyla, ortaya çıkardıkları değerlerle bir araya getiren yeni takımlara dönüştü. Yani yeni model takımlarla liderliğin dönüştüğünü görüyoruz. Burada tabii en çok dönüşen şey esasen kültür. Çok yoğun çalıştığım alanlardan biri bu ve benim işimi tek kelimeyle özetlemek gerekirse ben buna “kültürel dönüşüm” derim. Çünkü çeviklik de yeni nesil liderlik de aslında kültürel dönüşüm çatısı altında toplanıyor.

Kültürel dönüşüm işinin kıymeti, tanım itibarıyla da etkinlik itibarıyla da her zamankinden fazla. Bu ismi her geçen gün çok daha fazla duyacağız. Ve yeni liderin aslında kültüre hakimiyeti kadar o kültürü, ekosistem yani elindeki organizasyon üzerindeki etkisi sayesinde dönüştürebilmesi yetkinliğine de artık biz sosyal yapıyı etkiyle yönetme diye adlandırıyoruz. O yüzden yeni nesil liderlik, daha çok otantik liderlere benziyor. Eskiden bir yetkisi varken şimdi o ekosistem içerisinde var. Ekosistemin bu konuda onadığı ve o onaylanma süreçlerinde organizasyonun desteğini sürekli arkasında taşıyan liderler bizim için çok daha kıymetli. Ben Koç Topluluğu’nda bu anlamda çok fazla lider görüyorum.

Liderlikte önemli hususlardan biri de dijital dönüşüm süreçlerinde veri odaklı liderlik yapabilmek diğer bir deyişle yönettiğiniz ekipten aldığınız geribildirimlerle kararlarınızı vermek. “Ben dedim oldu” liderlik formatından “Biz böyle istediğimiz için ben olmasına vesile oldum” şeklinde bir noktaya kavuşturuyor. İş dünyası; sorumlulukları paylaştığımız, amacımızın organizasyonun sürdürülebilirliği olduğu ve mevcut ekosistemde sürdürülebilirliğe katkıda bulunduğumuz yeni bir yapılanmaya doğru gidiyor.
  
“Çalışan refahı, kendiliğinden motivasyon sağladıkça artacak”
 
Çalışan bağlılığını ve motivasyonunu artırma gibi konular İK politikalarını çok yakından ilgilendiriyor. Bu konularda şirketlere neler tavsiye edersiniz?
Çalışan bağlılığı kavramının şirketin mevcut kültüründen çok bağımsız olduğunu düşünmüyorum. O yüzden global çalışan bağlılığı kavramının lokalize edilmesi yani glokalize etmek dediğimiz konunun en çok çalışan bağlılığı konusunda uygulanması gerektiğini düşünüyorum. Bu konunun psikolojik kısmı, fiziksel kısmından her geçen gün daha çok öne geçiyor. Çalışan refahını artırmaya yönelik “bilimsel wellbeing” adı altında bir konsept başlattık. Bununla ilgili, zihin nasıl dinlendirilebilir, zihnin bilimsel olarak algılanması ve berrak bir zihne sahip olmak için yapılması gerekenler konusunda şirketlerde içerikler sunuyoruz. “Beyin Dostu Şirketler”de asıl önemli konseptlerden biri de bu. Ve bunun çalışan bağlılığına katkısı her zamankinden fazla çünkü eskiden çalışan bağlılığında çalışanın gelişimine olan katkı çok önemliydi. Bugün ise “kendi kendine öğrenebilen olmak" kavramıyla karşılaştırdığımızda kişiyi geliştirmekten çok kişide bu gelişimi isteyecek motivasyon ve refah düzeyinde bir psikoloji oluşturmak önemli. Bunu şirketler sağladığı ölçekte çalışan refahı artacak.

Sinir bilimden en çok anlaması gereken kişiler pazarlamacılar” 
 
Konuşmalarınızdamüşteri beyninin öneminden de bahsediyorsunuz. Özellikle satış-pazarlama ekiplerine yönelik müşterinin nasıl düşünebileceğine dair ipuçları paylaşır mısınız?
 Müşterinin kronik davranış kalıplarını anlamak pazarlamanın, akut davranış kalıplarını anlamak satış’ın işidir. Kronik davranış kalıpları, aidiyet oluşturmak, marka konumlaması yapmak daha çok pazarlamanın işi olduğu için neuro science’ı çok iyi bilmesi gerekir. Zaten bir şirketin içinde bunu çok iyi bilen, bilgi düzeyi olarak bana rakip olan departman satış-pazarlama departmanı. Davranış paternleri, insanların kestirme düşünce yöntemleri, yanlılıkları bunlar aslında her zamankinden çok daha önemli olmaya başladı. Bu otomatik davranışlara hakim olan bir pazarlama, süreci çok daha iyi yönetebilir. Pazarlamanın bir diğer önemli konusu da trendleri yönetmektir. Burada hem müşteri profillerinin güncellenmesi hem de yeni kuşakların olası müşteri tavırlarının yönetimi pazarlamada esastır. Satışta ise fiziksel mekanların yerine tercih edilen dijital platformlara hakimiyet çok önemli. Ben satış pazarlamanın satış kısmında online tüketici davranışlarını da anlatıyorum. Satışçının halihazırda online bir iş yapmıyorsa bile karşıdaki müşterinin satın alma yolculuğunda online’daki ağırlığının artmasının, müşterinin satın alma davranışına etkisini mutlaka tartması ve satış kapamalarda özellikle online’daki tecrübeden istifade etmesi gerekir.

Covidte akut dönemi geçtik, şimdi değişimi yönetme vakti”
 
Zor zamanlarda lider olmak ne gibi özelliklere sahip olmayı gerektiriyor? Pandemi döneminden hareketle yöneticilere neler önerirsiniz?
Aslına bakarsanız Covid dönemini fazlara ayırmak lazım. Akut dönemlerde yani pandeminin ilk dönemlerinde liderlere söylediğimiz pek çok şeyi askıya aldık. Bu akut dönemi yeniden otoriter olarak yönetmek durumundaydık. Ama şimdi tekrar konvansiyonel Covid ve olası Covid sonrası sendrom süreçlerini yönetmeye başladık. Burada iki ana temel unsur var: Birincisi yeniden geri dönüş sürecini yönetmek ki ofise ve iş hayatına geri dönmekten bahsediyorum. İkincisi ise bu geri dönüşten sonra değişimi yönetmek. Çünkü pek çok şey kalıcı olarak değişti. Burada da en önemli kısım edindiğimiz tecrübeyi içselleştirmek. “Böyle bir travma tecrübemiz oluştu, bunu travma olarak organizasyonumuza bünyesine taşımayalım” demek. Bunun yöntemi birtakım şeyleri bir an önce normalize etmekten geçiyor. Bu süreçte tıpkı Covid döneminde olduğu gibi birtakım eğitimler vermek faydalı. Hatta öngörülerimiz çerçevesinde bugüne kadar yapmadığımız şeyleri yapmak ve bunları kültürün bir parçası haline getirmek çok değerli.

Babanızın Arçelik servisi olması sebebiyle Koç Topluluğu ile olan tanışıklığınız çok küçük yaşlarda başlıyor. Bu nedenle kendinizi “Aileden Koçluyum” diye ifade ediyorsunuz. Biraz da çocukken başlayan ve şu anda farklı bir boyutta devam eden ilişkinizden bahseder misiniz?
Bununla ilgili naçizane bir örnek vereyim: Liderlik kavramını ilk defa Koç Topluluğu’nun servislerine dağıttığı bir ajandada okumuştum. 20 sene sonra Koç’un en üst düzey yöneticilerine geleceğin liderlerini anlatma fırsatım oldu. Öte yandan Koç Topluluğu’nun bireysel hayatıma katkısı çok büyük. Müteşekkir olduğumu her zaman belirtirim. Bugün dünya genelinde uluslararası alanda bir iş yapabilme gücü buluyorsam Koç Topluluğu'nun verdiği güven benim için çok önemli. Koç Topluluğu tarafından onaylandığımız hissi uluslararası alanda bize çok büyük bir güven sağlıyor. Umarım her fırsatta, gerek yanlarında, gerek arkalarında birlikte yürüyeceğiz.

Fotoğraf galerisi

Yorum yapmak için lütfen üye olunuz